姓名: | 张雪奎 | |
领域: | 生产管理 企业文化 资本运作 | |
地点: | 广东 广州 | |
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投资理财讲师、投融资培训师张雪奎先生(13602758072),是投融资界富有传奇色彩的成功人士,致力于各种投资理财人才培训,证券股票的投资研究,著有《K线战术》、《股市谚语精解》等书。“投资先育人”“心理培训第一,技术培训第二”是他的培训宗旨。欢迎企业培训机构咨询、订制张雪奎老师各种课程。
就在1995年12月12日,永和大王第一家店在上海开张的时候,总的投资才5万美金。而现在,永和大王在全国已有85家店,年营业收入达到了3亿多元人民币。 从林猷澳的简历中,我们看到,他毕业于企业管理系,原本在美国的家族生意是印刷业,1993年来中国经商,曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王,才真正展现出精明的生意头脑。
红白相间的门店标示,一个和蔼的老年人头像,这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉,这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
让“小本”变成“资本”,是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳,每星期打两天高尔夫,但是脑子里却是永和大王的全中国布局。 大者恒大,是大市场的法则,在中国做生意,一定要有经济规模。7-Eleven冲不到500家店前也是亏本的,林猷澳盘算着,永和大王至少要冲到50家,才有经济效益。 5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店,但是8家店的利润,并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。 林猷澳动人的“中国麦当劳”概念,让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股三分之一,有了风险资金的注入,永和大王的开店速度一下子冲到了18家。 规模虽然快速扩展,但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入,加上拉长战线后的管理支出,永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币,骤降至8000元,首度陷入亏损。 当时加怡新亚合约到期,要求退出;股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后,四年中我们没拿一毛钱分红。”李玉麟忍不住抱怨。 林猷澳认为,引进风险基金是“小本做大”的惟一可能,两个在牌桌上认识的合伙人,开始首度面对能否共患难的考验。 李玉麟最后选择了信任,因为没有风险基金,永和大王不可能有当时的规模。
掌握连锁店经营窍门 快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”
从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。 有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是,遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合约到期,要退出。 亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了,他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。 该基金继首次注资300万美元之后,至今总投资额达1亿元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。 其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。” 他们初期最重要的,是建立一支有理想,愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队,于是他们以5000美元的薪金,通过猎头公司到麦当劳去挖脚。此外,他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。 林猷澳最骄傲的是,用一年时间进行研究,产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团,拓展到48个品种。 林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
在林猷澳的计划中,永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚(指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼)”为主的早餐店;1999年开始建立厨房设备电器化,建立金流、物流的流通平台,走向有正餐的点心店,是第二阶段;现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。采取围棋策略。
即使在亏损阶段,林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库,“现在我们所欠缺的东风,就是供餐的速度,”他说。 虽然跨过第一道门槛,林猷澳仍然不断想着下一步的策略,要做中国第一品牌快餐店,“就要敢于离开上海。” 很多人到了上海滩,就不容易离开上海滩,但是林猷澳的眼光,始终相信人要为未来铺路。 林猷澳采取围棋策略,利用四角布局,开始搭建自己在上海滩以外的舞台。 华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉,以这4个城市为核心,再往周边区域发展。从4大核心出发,今年以2个钟头车程半径,作为展店区域,明年是4个钟头,后年是6个钟头,3年后,4大核心画出的圆,足以涵盖中国最重要的市场。 永和大王直营店从北京已开到了天津,从上海到了杭州,下个目标是绍兴、宁波,今年预计开店数要破100家。 接下来林猷澳将开始进行加盟,直营带动加盟,两者交错,一方面整个中国版图就圈了起来,另一方面由直营店直接管理加盟,也不致天高皇帝远,鞭长莫及。 为了快速展店,永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本,“银行认为我们是最好的客户,霸菱就是看上我们这一点,”林猷澳说。快餐是做现金生意,财务一定要透明化,惟有如此,财务独立的精神才会体现。财务没做好,基础等于白打。到目前为止,永和大王每个地区都有独立的财务体系,总公司从不干涉,“如果财务主管和地区营运主管搞在一起,就完蛋了,”林猷澳说。
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展,而2004年一场收购,加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格为2250万美元。 “霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不是一个好时机。”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时获利甚丰。” 无疑,快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望,因为要成为中国第一,麦当劳是必须越过的对手。 “快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家,“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人,发展中国市场是他最大的夙愿,对永和大王有文化认同。” 但是同时,林猷澳强调:“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐与永和大王定位不同,他们主要是针对国外消费者的。” 林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验,尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后,永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上,成为中国第一快餐品牌。 在谈到快乐蜂入主后,永和大王面临的变化时,林猷澳称:“我想,在两年之内,永和大王不会作大的调整。” 据悉,目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张,与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是,“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略,目前已开出70多家店面。看来,两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。 而要成为中国第一,永和大王的路还有很长。“我告诉员工,我们虽然已经走在成功的路上,但还是要小心走,”林猷澳说。 应投资者要求,投资理财讲师张雪奎(13602758072)对外招收学员,学时两周。主要讲授实战操盘、综合战法、零风险战法、K线战法、一招制敌战法。随到随学,两周教会独立操盘、看盘,学会基本盈利方法和招数。零风险战法最适合没法看盘的上班族,一招学会,终身受益。 博文为博主自创咨询转载请联系:13602758072QQ:1283343281 |
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